1.最新要求：立标、对标、达标、创标
2023年开春的3月份，世界一流企业创建工作鸣笛提速，先后部署开始了世界一流价值创造行动和世界一流专业领军企业示范行动。
经历半年的推进和实践，全国国企在一流企业创建方面，积累了更多经验，取得了第一步进展。时间指向金秋10月，是全面衡量半年成绩，进一步推动关键成长的时候了。世界一流价值创造，这三个陷阱你踩了吗？,混改风云,13分钟
因而，10月19日，国有企业对标世界一流企业价值创造行动推进会召开，目的就是“总结交流经验做法，明确下一步工作要求，对价值创造行动再推进再落实”。
可以说，这个会议，是半年来国企建设世界一流企业工作的阶段性里程碑，也是启动新阶段的改革任务要求的又一个加速点，非常及时，非常务实，很有果实！
会议要求，要以“对标促达标、达标促创标”为主线，抓好深化对标提升、抓好行动成效评估、抓好调研指导督促、抓好典型选树推广，加快推动各项任务落实落地，持续提升价值创造的能力和水平。
这说明，以“立标、对标、达标、创标”四个阶段串联的中国企业对标创建世界一流企业的旋律主线，已经成为改革工作的标准要求，国企朋友们可能需要给予更多关注。
什么是“立”？什么是“对”？什么又是“达”？怎样才叫“创”呢？
知本咨询之前做过一些介绍，我们一起再温习一下：
对标，要通过业绩指标和管理行动两个方面，查找企业的短板弱项；创标，就是要形成规则力、创新力、影响力、品牌力，成为行业的规范，全球的标准，有本企业的个性标签。打个比方，世界一流企业建设，就像跑马拉松，立标要确定你什么时候跑5公里10公里，什么时候跑半马，什么时候参加北京马拉松，什么时候出国去全世界跑五大洲马拉松；对标就是不断看看自己的配速和成绩，周末找个跑团跟着练练，看看离不同的跑者和选手有多大差距；达标就是能够按照比赛的规则按时按要求跑完，能够创造自己的最好成绩，PB了；创标就难一点儿，比如你要创造一个北京马拉松的历史最好成绩，这就需要世界级的专业水平，之后你再创造并保持人类历史上马拉松的新纪录，那就需要跑进2小时，可以引领体育的新时代。
如果这一切真的实现了，那您就从一名普通人，把自己成功塑造为世界一流的跑步选手，这个过程是通过“立标、对标、达标、创标”关键逻辑完成的。这个过程看似简单，但却是每个人追求卓越，实现超越的必然之路！对于一家企业，依然如此。立、对、达、创这四个环节，是中国公司通过努力，将自己从一家普通企业，变成一家受世界尊敬的一流企业的必然之路！每家企业都走在这条大道上，能够走多远，能够叩开第几层大门，要靠勇气、毅力，也要靠方法、训练。同样，还需要减少错判，减少失误。虽然立标、对标、达标、创标提出时间并不长，但在过去几年实践中已经能够总结出一些可能的误区、陷阱和沟沟坎坎，对此我们略作梳理，提出三个小概念供大家参考，它们分别是：2.什么是小院高墙？
小院高墙这个词，是美国政客发明的，从前是指在一个很小的领域内，把自己用高高的墙封起来，把别人堵在外边。这个外交概念，用在世界一流企业的立标工作里，好像也很合适。比如，最近一些企业都在推进公司的世界一流建设方案，在选择和哪些公司进行对标时，第一反应和动作，就是把全球范围内的本行业公司都筛选出来，在这个中间去挑去选。
原因很简单，“这些公司和我们企业是同一行业，这样才能有效对标，其他行业的公司和我们差距很大，没有可比性……”各位朋友，如果您也是这么做的，这么想的，不好意思，您距离小院高墙也不远了。什么是世界一流企业？按照我们中国的标准，叫做“产品卓越，品牌卓著，创新领先、治理现代”，这十六个字，大家都很熟悉了，但是您再仔细看，这里面对于行业特殊性、企业个别性的因素，占有多大的比例呢？结论是只在产品卓越这个维度上，不同企业、不同行业的特点是不一样的，其他三个维度，品牌卓著肯定与行业没有直接关系，治理现代也基本和行业特点关系不大，创新领先有一定联系。所以，建设世界一流企业，衡量一流企业，四个标准维度中，只有1.5个是有行业特点，其他的标准是共同的、共性的、普适的！所以，基于这个标准，您就能看出，世界一流建设，它的基础工作，是首先要跳出行业的框框，跳出自己划给自己所谓与众不同的框框，站到全世界优秀企业中间，敞开心扉，向更为广大的企业实践去学习，而不是一下子就把自己关到一个很小、很窄的细分赛道上。小院高墙是不由自主的一种思路导向，沿着这种思路走下去，它的尽头就是总是觉得自己的业务很特殊，在国内、在国外找不到一家和自己业务一样的对标公司，更不用提一流、二流的问题。或者是只能看到本行业内那几家有限的对标企业所作所为，而对其他行业的优秀企业视而不见，成为把头埋在沙子里的鸵鸟。朋友们，既然看明白了小院高墙的问题，就请打掉围墙，走出庭院，真正站到世界舞台中间去！3.怎么应对“情报缺失”？
立标阶段，不能小院高墙，进入对标阶段，要解决的问题是情报缺失。很多企业里具体做对标工作的朋友，都不约而同的问一个现实问题：“老师，我们公司对标推进过程中，最难的不是找不到对标对象，而是很难找到这些对标企业的经营管理情况，除了有限的上市公司公开信息外，其他的内容去哪里找啊？”
企业找到了上市公司的财务数据，指标比较只能看到表面差异，寻求改进优化线路方法，必须对优秀公司的成功经验进行深入理解和掌握，但是这个部分却很难在互联网上依靠简单搜索能够满足。巧妇难为无米之炊。如果没有持续性的、有深度的、有颗粒度的数据资讯支撑，对标工作就没法完成其使命任务。找不到有用的信息数据是一个表象，其底层问题是公司的“竞争情报能力缺失”。企业在竞争中生存发展，就像打仗作战一样，要做到知己知彼，方能百战不殆，部队需要一个强大的情报分析能力，随时了解对手的变化，企业在商战中也同样需要情报能力。这样的能力，在国际上统一叫做“商业竞争情报系统”（ Competitive Intelligence System）。现在众多的知名企业，很多都在组织内部成立了专门的部门和团队，利用专门的流程和方法，长期进行竞争情报系统的管理和运作，这个系统能力，一般企业都低调处置，极少宣传，但是它们却是世界大企业的雷达部队，起着非常重要的作用。中国公司已经进入到高质量发展的阶段，能力基础夯实，就很有必要补上竞争情报体系建设这个短板。建设好这个能力，就需要组织、流程、技术的配合工作，需要一个三年左右的集中努力。立标、对标工作完成，进入达标阶段，企业面前的陷阱和障碍，我们称为“皮毛分家”。皮之不存，毛将焉附。这句古语说了两层概念，一是皮和毛是联在一起的两个东西，谁也离不开谁，二是它们的关系是皮在里面，毛长在皮上面，而不是相反，所以皮如果没了，毛就同样找不到生长的空间。皮与毛的关系，用在世界一流企业价值创造过程，这个皮是指一家公司的战略管理体系，这个毛是指世界一流企业的持续提升过程。很多公司按照要求开展对标工作，开展管理提升工作，开展价值创造工作，负责的部门是企业管理部或者企业改革部门，它们按照文件要求整体部署，详细展开，各项工作都非常忙碌，非常辛苦。但是这样的专项工程、单独封闭运转的模式，在对标阶段还显得有效果，到了达标阶段，就显得无所适从。达标，要通过业务经营水平提升，通过人力、财务、投资等各项职能管理水平提升，最终通过财务绩效来实现。为此，一个企业必须日复一日，年复一年，每一年每一月每一天由各个公司组织部门按照公司职能和业务管理逻辑来完成，而不是按照世界一流的单项工作来完成，真正发挥作用的，是企业的业务运转逻辑，而不是世界一流管理逻辑。如果这个时候，一家企业的世界一流建设工作，没有有效的融入企业业务从目标制定到过程监督，再到绩效衡量和考核激励这个管理的整体逻辑里，还是由企业管理部门自己搞一套单独的指标、单独的工作要求、单独的衡量方法，那就会产生“两张皮”现象，最终的结果是，世界一流建设这个“毛”，就会游离在企业业务体系之外，失去了根基，也失去了作用。从企业管理体系的适配性考虑，战略管理体系和流程，是最好的选择。或者说，世界一流企业建设，本来就是企业战略管理的一个部分！企业的战略管理，是一个从战略目标制定、战略规划分解、年度预算确定、业务执行跟踪和报告、业绩考核评价在内的完整流程，这个体系，是企业已经非常成熟的职能组成部分。世界一流管理，在创标的持续推动阶段，可以也只能和战略管理体系的各个环节全面整合在一起，通过战略管理的落实来体现世界一流的要求和工作。把世界一流管理内嵌到战略管理体系当中去，这就是恰当处理这个皮和毛关系的答案。如果不是这样，可能就会使得世界一流企业创建工作成为孤岛，或者与管理体系成为两层皮，踏进皮毛分家的陷阱。花中一流，企中一流，国中一流，世界一流，是春天定下的美好理想。只要我们大胆思考、小心求证、缜密实践，就能日日精进；只要我们躬身自省、如临深渊、小心翼翼，就能平稳持续。小院高墙、情报缺失、皮毛分家，是推进世界一流价值创造的三个小陷阱，希望大家能认识、能关注、能远离。
